En un tiempo en que la confianza hacia las instituciones se erosiona rápidamente y donde los escándalos éticos golpean a empresas, gobiernos y hasta a organizaciones sociales, la construcción de una cultura de integridad organizacional ya no es un tema opcional: es un imperativo estratégico.
La Doctrina Social de la Iglesia subraya que la economía debe estar al servicio de la persona y del bien común. En la práctica empresarial, esto se traduce en que la integridad no puede limitarse a códigos de conducta escritos, sino que debe convertirse en un estilo de vida colectivo, liderado desde la cima y medido con indicadores claros.
Los jóvenes de hoy —Millennials y Centennials— no se conforman con discursos vacíos. Quieren trabajar en empresas donde los valores se vivan de manera coherente y donde la ética sea tan importante como los resultados financieros. El reto es enorme: ¿cómo construir, sostener y medir esa cultura de integridad?
El liderazgo como espejo de la cultura ética
La primera gran verdad es que la cultura ética de una organización refleja a su alta dirección. Lo que los líderes toleran, callan o justifican, se convierte en norma. Uno de los puntos de falla más críticos es la tolerancia selectiva hacia empleados de alto rendimiento que cometen violaciones éticas.
Un estudio del Global Business Ethics Survey reporta que 47.37% de los encuestados perciben que las violaciones éticas son toleradas cuando las cometen personas consideradas “estrella” en la empresa. El mensaje implícito es devastador: mientras generes ganancias, la ética puede esperar.
Esto no solo mina la confianza interna, sino que envía un mensaje contradictorio a las nuevas generaciones de empleados que esperan coherencia. La Harvard Business School lo confirma: la percepción de trato justo y coherente por parte de los líderes es uno de los predictores más fuertes del compromiso y la lealtad de los colaboradores.
Testimonios lo ilustran. Andrea, ejecutiva de 29 años en una consultora en Monterrey, recuerda: “Nos pidieron denunciar irregularidades, pero cuando un director lo hizo, lo protegieron porque ‘generaba mucho negocio’. Esa incoherencia hizo que muchos renunciaran”.
La necesidad de medir la integridad
Lo que no se mide, no se gestiona. La integridad organizacional no puede basarse únicamente en percepciones o discursos, sino en métodos de evaluación validados.
Los psicólogos Ones y Viswesvaran (1998) desarrollaron metodologías como las Pruebas de Integridad Basadas en la Honestidad y las Evaluaciones de Integridad Situacional, que permiten identificar tendencias de comportamiento ético antes de contratar y durante la permanencia laboral. Estos métodos, validados en más de 200 estudios, correlacionan la integridad con un menor índice de conductas contraproducentes en el trabajo
Programas de implementación: del discurso a la práctica
La construcción de una cultura ética no puede limitarse a manuales o talleres ocasionales. Debe convertirse en un programa sistemático, continuo y enfocado en valores, donde se reconozca formalmente la conducta ética.
El Ethics Resource Center revela que 61.11% de los empleados creen que los programas de ética ayudan a alinear su comportamiento con las metas de la organización. Sin embargo, otro dato alarmante: 42.11% de las empresas no cuentan con mecanismos de reconocimiento formal de conductas éticas destacadas.
Esto refleja una carencia clave: mientras se premia la productividad, se olvida premiar la integridad. En contraste, organizaciones que celebran públicamente los actos éticos generan un círculo virtuoso de confianza y ejemplo.
Marcos, ingeniero de 32 años en una firma de tecnología en Guadalajara, explica: “En mi empresa dan un premio anual al empleado más innovador, pero nunca a quien demuestra integridad. Cuando alguien se rehúsa a hacer trampa para cumplir un objetivo, debería reconocerse igual que un buen resultado”.
Recomendaciones estratégicas para las organizaciones
A partir de la evidencia, se desprenden acciones concretas que toda organización mexicana debería adoptar:
- Para el liderazgo: Coherencia total. No puede tolerarse ninguna falta ética, aunque venga de un “alto desempeño”. El ejemplo arrastra más que las palabras.
- Para recursos humanos: Incluir evaluaciones de integridad en la selección y permanencia. No basta con pruebas técnicas; hay que evaluar la brújula moral.
- Para los líderes de equipo: Fomentar espacios de diálogo ético, donde los colaboradores puedan discutir dilemas reales sin miedo a represalias.
- Para la organización en su conjunto: Establecer programas formales de reconocimiento de conductas éticas, con la misma visibilidad que los premios a la innovación o productividad.
- Medición continua: Incorporar indicadores de integridad en el tablero estratégico: número de denuncias atendidas, percepción de trato justo, participación en capacitaciones.
Integridad como ventaja competitiva
En un mundo empresarial donde la corrupción y la desconfianza siguen marcando titulares, la integridad organizacional es una ventaja competitiva y no solo un deber moral.
La Doctrina Social de la Iglesia recuerda que las organizaciones son comunidades de personas, no máquinas de beneficio. El Papa Francisco, en Fratelli Tutti, insiste: “La grandeza política y económica se muestra cuando se trabaja con base en grandes principios y pensando en el bien común”.
Para México, un país herido por prácticas corruptas y al mismo tiempo lleno de valores de solidaridad, honradez y esfuerzo, el reto es claro: apostar por una ética medible, coherente y celebrada. Solo así las empresas no solo sobrevivirán, sino que se ganarán la lealtad de sus empleados, la confianza de sus clientes y el respeto de la sociedad.
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