Si crees que decidir es duro, espérate a que tengas que escoger

Difícilmente se puede navegar sostenidamente en el mundo de los negocios sin decidir y, en su expresión más profunda, escoger.



“Escoger es muy difícil, es de hecho altamente existencial y de alguna manera angustiante, por eso la gente lo evita”, escribe Alejandro Salazar Yusti en su libro La Estrategia Emergente y La Muerte del Plan Estratégico.

Y uno puede ir caminado por la vida con algunos miedos y omisiones, pero difícilmente se puede navegar sostenidamente en el mundo de los negocios sin decidir y, en su expresión más profunda, escoger. Y es que no hay empresa sin estrategia y, como afirma el autor, “estrategia es escoger”.

En su definición más simple, escoger es tomar o elegir una o más cosas o personas entre otras. Es optar por A, sabiendo que ello implica renunciar a B. Y tan es una actividad de contraste, que produce dilemas no menores entre los beneficios y sacrificios resultantes de tal o cual elección.

¿Qué hace la mente empresarial al escoger invadida de sus sistemas defensivos? Huyen al dolor y se plantean pseudo escogencias (en español Colombiano) o problemas fáciles. Y hay tres que, como el autor, he visto en decenas de ocasiones en consejos directivos:

1) Escoge todo.- Para Salazar es un síndrome de lo más usual. Y explica que viene “atado a una concepción fundamentalmente errónea de que, si se quiere ser grande, por definición, (se) tiene que ser una suerte de competidor universal que participa en todos los segmentos (de su mercado)”.

Suelo afirmar en este espacio que cuando todo es prioridad, nada es prioridad. Bueno, pues cuando el empresario escoge ‘todo’ (lo que se que eso signifique en su mundo), proyecta incapacidad para excluir –con el consecuente costo– aquello que aporta menos o es lastre para lo que produce más valor.

2) Opta por mejorar para no tener que escoger.- Para Alejandro es la colisión directa de la planeación estratégica con la estrategia “cuando una organización cree fundamentalmente en el mejoramiento continuo como fórmula para prosperar” y, con ese paradigma, “la necesidad de escoger se inhibe y empieza a asociarse con falta de disciplina”.

Convencido, como el autor y Michael Porter de que la mejora continua tiende a la convergencia, no puedo mas que estresar lo fácil que es en una compañía esconder la incapacidad de escoger y de afrontar los costos de ello, con la buena intención de ‘mejorar el todo’ en la proporción positiva que se pueda.

3) Selecciona sólo lo bueno y evita lo malo.- En una síntesis que tiene valor en sí misma, Salazar Yusti pone el dedo en la llaga cuando escribe: “El mundo de la estrategia sería trivial y aburrido si fuese acerca de escoger el beneficio sobre el perjuicio”. Escoger no se resume, apunta, a optar por las cosas buenas, descartando las malas.

Y sí. Quien tiene visión de negocios suele ver positivos en muchos frentes y opciones para sobreponer los negativos de distintas formas y costos. Empero, no tarda mucho la vida de los negocios en ponernos a escoger entre cosas –todas probablemente buenas– pero que no producen efectos iguales en el futuro deseado de nuestra organización.

La duda no tiene el monopolio de su aparición en épocas de crisis. El miedo no limita su existencia a las decisiones de mayor trascendencia. Y el mal hábito de querer quedar bien con todos o de evadir los costos de una decisión o elección no es privativo de los ámbitos públicos. Todo ello se presenta un día si y otra también en miles de escritorios y espacios del sector privado.

Salazar Yusti tiene la pluma llena de razón cuando subraya que “un ‘choice’ (como él llama a las escogencias en su muy recomendable teoría de la Estrategia Emergente) es la total claridad de que va a doler”. Y remata, “si no duele, con seguridad no es un ‘choice’”.

Así que, si conoces un director o directora que crea que tomar decisiones ya es suficientemente duro, espérate a que el camino de los negocios lo o la ponga en momentos duros donde tenga que escoger… y la pluma le tiemble.


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