Tres principios para confrontar pérdidas sin morir en el intento

Una pérdida nunca debe ser ignorada y menos ocultada deliberadamente, pero sí es posible decidir cómo es mejor confrontar, comunicar y sobreponer sus efectos.



En la vida, “aprender a perder es un arte que llega con facilidad”, escribió Elizabeth Bishop en una de sus obras. Y es que hay infinidad de cosas que perdemos con indiscutible facilidad y regularidad: unas llaves, un papel más o menos relevante, una pluma.

En los negocios, sin embargo, confrontar pérdidas de manera clara y oportuna es una habilidad que no se aprende con facilidad, ni libre de dolor. En el perpetuo deseo de ganar, a nadie le gusta vivir –y menos reportar–que un proyecto o un trimestre está reflejando pérdidas.

En su definición más simple, una pérdida es un daño o menoscabo que se recibe en algo. En economía es cuando se deja de poseer algo que se tenía por determinada circunstancia. Y en materia de dinero, se refiere a momentos con resultados negativos.

Son tantas las cosas que pueden detonar una pérdida en tu oficio, tramo de control o corporación, y tan variados los efectos negativos a producirse, que resulta indispensable poner atención en los tres principios básicos para su gestión asertiva:

a) Decodificar los disparadores no evidentes.- Y es que hay unidades productivas que producen pérdidas que nadie ve oportunamente o nadie ha logrado mapear exactamente cuándo, por qué y dónde se producen en diferentes contextos.

Intuir cómo se producen o verlas materializadas como destino manifiesto no es ni aceptable, ni deseable, aun y cuando se esté ganado dinero en el conjunto. Identificar los disparadores exactos, al microdetalle, es condición necesaria y obligada.

b) La que no se evita se atenúa.- En toda entidad productiva hay una gestión intencionada de aquellas variables críticas que maximizan la rentabilidad del negocio. Implícitamente, eso procura evitar cualquier pérdida. Aun así, hay momentos donde ocurren.

Y, por definición, una pérdida es un activador de opciones que buscan su disminución a la mínima expresión posible, tanto en sus efectos, como en sus costos específicos.

c) Incurrirla no es materializarla con inmediatez.- Las pérdidas tienen temporalidades variadas. Muchas tienen efectos inmediatos y no ofrecen márgenes de actuación. Pero las hay de digestión lenta. Sus efectos ofrecen periodos prolongados que permiten maniobrar y decidir cuándo es oportuno materializarlas.

Una pérdida nunca debe ser ignorada y menos ocultada deliberadamente, pero sí es posible decidir –dentro de la temporalidad que la circunstancia permita– cómo es mejor confrontar, comunicar y sobreponer sus efectos.

Hacer negocios conlleva riesgos de pérdida implícitos. Es consustancial a la actividad empresarial y, para muchos, un inhibidor de la actividad misma. Pero ninguna compañía se gestiona sobre la base del temor potencial a perder, sino ante la esperanza perpetua de ganar.

No hay empresas infalibles. Lo que hay es individuos y corporaciones que gozan de un entendimiento y capacidad de observación continua del conjunto de sus actividades críticas, que disminuyen errores, malas decisiones o circunstancias inconvenientes y–la suma de todo ello– hace que las pérdidas tiendan a cero casi todo el tiempo.

Con temor a la ceguera de la inexperiencia. Con respeto a la eterna modificación no planeada de los entornos y con conciencia de que gestionamos negocios de personas falibles, lo correcto no es desear que nunca vivamos una pérdida, sino lograr que siempre seamos capaces de sobreponerlas.

 

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